豪車經過之處，濺起的泥漿打在醉倒路邊的酒鬼臉上。
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酒鬼奮起將酒瓶砸向豪車。豪車戛然而止，下來兩個彪悍的保鏢將酒鬼暴揍一頓，據說這是“俄羅斯”酒鬼；
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同樣的場景，“中國”酒鬼掙扎著站起來默默將車牌號記住，第二天媒體報道，某富人豪車輪胎被扎；
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同樣的橋段，“日本”酒鬼雙手捶地，“你為什么自甘墮落，只要努力你也可以開豪車！”若干年后，他駕駛豪車路經此地，唏噓不已。
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這則冷笑話折射出人的負能量系統傷己傷人傷組織，但如果反向激活、合理轉化，會起到意想不到的功效。
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事實上，負能量的表現也是人類的一種本能的自我保護機制，通過激活交感神經系統，使得有機體全面進入“總動員”的備戰狀態，合理引導的話，其積蓄的建設性能量遠大于一般正能量。
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在“三高一多”（即高房價、高競爭、高壓力和多誘惑）的今天，人們的焦慮空前增加，負能量輕易地侵入職場。創造性地促進負能量轉正，既是管理實踐的迫切要求，也是管理藝術的魅力所在。
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負能量能否反向激活？
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城市交通擁堵對于上班族而言，再沒有比這更讓人煩心的了。看著排成長龍的車流猶若爬行，讓人負能量情緒瞬間迸發。
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▼ 深受其害的城市姑娘胡瑋煒卻沒有怨天尤人，而是反向思考：如果城市公共區域遍布可以利用手機掃碼開鎖的共享單車，擁堵問題不就可以迎刃而解了么？于是她開啟了摩拜單車的創業歷程，成為城市的一道亮麗風景線。
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這是一個典型的負能量被反向激活的例子。之所以能夠產生“負負得正”的效果，這與人的思維系統有關。
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諾貝爾經濟學獎獲得者卡尼曼教授在其經典著作《思考：快與慢》一書中指出，人腦存在快和慢兩套系統。
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?快系統依據本能、欲望、直覺和經驗行事，固守“以己為中心”或先入為主的原則，任由個人偏好和偏見之類的錯覺來主導個人行為的選擇。因此，快系統與頭腦發熱、喪失自控力、憤怒、抱怨、恐懼等負能量表現直接關聯。
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?慢系統則依據邏輯和道德法則行事，以公序良俗和他人的看法作為行為選擇的主要信息依據，它比較慢，但不易出錯，因此，與個體的正念和正能量關聯。快、慢系統最大的差異，一是反應速度不同，二是反應強度不同。
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快系統是生存演化的結果。在遠古時期人類力量弱小，面對洪水、猛獸等外部威脅以及為生存而進行稀缺資源爭奪時，人類能否存活只能取決于快速反應機制。由此，與快系統關聯的負能量在特定的情境下能夠更快地被激活。
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同時，快系統往往先于人的慢系統激活人的交感神經，特別是在非友好環境下，交感神經興奮進而會加快腎上腺素的分泌，使心臟泵血功能加強，血液從內臟和皮膚被快速集結到骨骼肌，人會變得對外部環境更敏感，思維和反應更敏捷，精力也更充沛。由此，負能量蘊含的力量比正能量更強大。
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既然負能量是自然選擇的結果，且殺傷力超過正能量，是不是意味著組織會向著毀滅的方向發展？事實并非如此。
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正如積極心理學大師喬納森·海特教授指出的那樣：負能量的產生，源于負面情緒缺乏釋放和轉化的管道，所以一點點被壓抑和封存。壓抑越深，反彈力越強。如果引導得當，其產生的正效應也遠遠大于正能量。
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正如，“人類正是因為懶惰，才會想方設法地去發明那些可以使人偷懶的工具”。
員工負能量產生的根源
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延伸到管理領域，任由抱怨、浮躁、妒忌等負能量情緒積蓄，不僅讓員工本人陷入痛苦之中，也會帶動身邊其他同事情緒低落，破壞組織氛圍。合理管控負能量特別是反向激活——在“一破一立”中實現能量轉換，才是企業永續經營的不竭動力。
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華為“用人性的貪婪驅趕人性的懶惰”，正是反向激活負能量的精髓所在。
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要實現這一點，我們首先要了解員工負能量產生的根源。一般而言，員工負能量的產生主要有以下兩個根源。
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?一是個人抱負缺乏施展的舞臺。或者更準確地說，個人與環境不匹配導致該員工缺乏存在感，進而導致員工士氣低落與幸福感缺失，而這一切又反映在員工的負能量情緒與行為上。
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北卡羅萊納大學學者愛德華從個體價值觀-組織供給的維度，研究個人-環境匹配與員工幸福感的關系時發現，當組織供給與個體價值觀接近時，負向情緒指標會降低，反之則指標升高。
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換言之，倘若員工感知到較強的環境不匹配（如人崗不匹配，缺乏部門和同事的支持等），個人抱負在組織內部無法得以施展，自我價值難以實現，則其負能量情緒更易迸發，進而對其工作質量及組織效益產生負面影響。
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?二是個體認為自己的付出與得到的回報不對稱。具體而言，在社會比較情境中，若員工覺得自己的回報不如其他同事，更容易產生不公平感知，并由此帶來嫉妒和摩擦成本。特別是當一些不可抗力因素導致員工業績低時，這種報酬不公平感知愈發強烈，員工會更加傾向于拒絕配合甚至主動破壞他人的工作。
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此外，另一種負能量表現是以自我為參照點所產生的過度自信。員工過度自信導致他們對自己的能力認識不準確，往往高估自我能力，從而容易產生報酬支付低于其實際貢獻的幻覺，進而產生不公平感，導致抱怨和浮躁等負面情緒和行為的產生。
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反向激活負能量的管理技巧
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高明的管理藝術，就是善于動員和調動組織中的不同能量，特別是負能量，匯聚到組織主航道。
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?慧眼識珠，分類管控
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火車跑得快，全靠車頭帶。同樣，負能量的傳播之所以會引發核裂變式的群體極化效應，始作俑者“功不可沒”。企業首先要做的是，識別出哪些員工是負能量員工，尤其是組織和傳播負能量情緒的“帶頭大哥”。識別出后，應按照業績和品行兩個維度對他們進行分類。對于那些能力平平、一貫無事生非以及能力較強但品行差的負能量員工，企業應堅決予以清除。對于那些因組織機制不暢或激勵錯位而導致負能量滿滿的員工，管理者應積極采取策略及時轉化。
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若因為環境不匹配（如人崗不匹配，缺乏部門和同事的支持等）引發員工負能量迸發，企業應該及時檢視組織運行機制，通過組織再設計、工作流程優化等手段，力求在組織內部為員工營造匹配的工作環境，從而消解員工負能量；若因為激勵不兼容，導致員工產生負能量，企業則應反思其激勵文化，通過有效的溝通精準把握員工的訴求，在此基礎上通過授權授責，特別是賦予挑戰性的任務，反向激活員工的負能量。
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▼ 歷史記載，龐統在投靠劉備之初，僅被委任為縣令，初任縣令的他整日飲酒作樂，不理政事，劉備聽聞后大怒并免去其官職。在魯肅和諸葛亮的極力推薦下，劉備再次召見龐統，交談后才發現龐統的才華，重新重用為軍師中郎將，與諸葛亮齊名，成為了劉備的左膀右臂。
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人崗不匹配，即縣令的官職無法讓龐統施展出自己出色的軍事才能，才導致龐統負能量情緒滿滿。作為管理者的劉備及時聽取他人的建議，在與龐統進行積極有效的溝通后發現問題，并將其調換到合適的崗位，從而使龐統的雄才大略得以充分發揮。
?疏通管道，反向激活
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員工負能量情緒如果不能得到及時有效地發泄和疏導，在長期積累和壓抑后，就會像緊繃的彈簧，一旦超過它的彈性系數，隨時可能失去彈性甚至斷裂。因此，企業首先要為員工提供情緒疏通的管道。
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?日本松下公司的經驗值得借鑒，它們在公司內部設立宣泄室，員工可以通過痛打仿真橡膠人這個“出氣筒”來發泄內心的憤怒和不滿等負面情緒。
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有些公司甚至還針對新生代員工，專門組織開展枕頭大戰、真人CS等新穎有趣的活動，幫助員工釋放情緒。另一個有效的途徑是為員工提供反饋不滿情緒的管道。
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?GE公司管理者為了充分地了解員工的真實想法，每年都會委托第三方專業的咨詢公司來開展民意調查，同時為了消除員工的顧忌，調查采取不記名的方式，以便員工可以隨心所欲地提出個人意見和建議。
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除此之外，還可以在公司設立心理咨詢室，在公司培訓項目中新增心理健康培訓課程，定期開展專業心理咨詢、職業壓力疏導等相關講座。
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負面情緒釋放并不是最終目的，反向激活才是負能量管理的真正魅力所在。
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正如前面所言，很多員工負能量情緒的產生都是因為個人抱負缺乏得以施展的舞臺。企業應提升境界和格局，容忍不同聲音，致力于將組織營造成智慧的競技場，讓負能量員工享有與精英員工同等的競技條件，這樣可以有效激活負能量員工的交感神經系統，大幅度提升其思維的敏銳度和專注力，由此所帶來的能量遠遠大于正能量所帶來的效應。
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?優化機制，用愛彌合
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員工負能量行為另一個主要的產生根源是個體認為自己的付出與得到的回報不對稱。若員工是因為與其他同事比較而產生不公平感知，則在員工報酬體系設計中必須考慮社會比較帶來的隱性激勵成本，優化績效工資結構，建立科學動態的績效評估體系。
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若員工是由于過度自信高估自我能力，從而產生不公平感的情況，可考慮實行強調職級和資歷的薪級工資制，這有助于同時減少個人和團隊績效工資模式帶來的過度自信成本，進而從制度上遏制負能量產生的根源。
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▼ 通用電氣前CEO杰克·韋爾奇一直強調的經營理念，“要讓每位員工都能真實地感受到自己所做出的努力和貢獻，這種貢獻不僅看得見、摸得著，還能具體到數得清”。
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同時，善用“愛”來彌合歧見。有時管理者輕拍下員工的肩膀，親切地與員工握手，在員工取得哪怕一個很小的成績時，給員工寫張紙條、發一條短信或者打一通電話表示祝賀等小舉措，都會讓那些負能量滿滿的員工切實感受到自己在組織中的存在價值，從而幫助他們重新審視自我定位。
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▼ 正如“負能量滿滿”的喬布斯所言，時代變遷，企業興衰，歷史緊要關頭上的很多重大創新和變革，都是在負能量因素的推動下迸發的。
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企業不應片面地為了組織“和諧”，而視負能量員工為“刺頭”，竭盡封殺之所能。相反，在創新驅動發展的今天，另眼看待負能量員工，通過有效的激勵機制實現反向操作,激活那些負能量員工的交感神經系統，使之最大化地釋放正效應，無疑是一種高超的管理智慧。
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