帶著這些思路，咱們不斷地批改辨認高潛力人才的進程。接下來和咱們共享一下咱們的辦法與心得。
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之前說過，“啥是高潛”這一疑問沒有規范答案，所以也沒有一致、確切的維度來界說高潛力人才。市道上有很多辨認高潛職工的體系、流程、辦法，咱們都有進行過測驗，例如從三個視點來評價高潛的CEB、從五個視點來評價高潛的凱洛格等等。測驗的成果是咱們沒有找到一家模型百分之百適宜。
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并不是說這些東西不好，而是知名獵頭覺得它們沒有極好地結合公司對人才的需要。咱們著手于從公司自身的人才需要動身，來尋覓將來所需要的人?；氐角拔闹姓f到的關于高潛職工的兩種表述方式（一種是“這家公司每3個職工傍邊就有一個是高潛職工”，一種是“這家公司每3個職工傍邊就會有一個被當作高潛職工來培育”），咱們會把某位職工當作人才來培育，正是由于我想要知道將來公司需要的是啥人，最要害的疑問不在于那個所謂的數量是多少，而在于為啥咱們需要這些人，以及需要他來做啥。公司關于高潛職工的需要是為了協助公司贏在將來，所以贏在將來需要啥樣的人，咱們便去尋覓啥樣的人才，這關于紛歧樣的公司而言并沒有一個一致的規范。
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結合公司對人才的請求，咱們公司會從抗壓能力、自個志向、要害思考、自我反省、立異思維、冒險精神這六個方面來評價高潛力人才。除了上述的六個方面以外，咱們評價高潛職工的時分也會看績效?？冃Ш蜕鲜隽筇刭|構成了咱們評價高潛力人才的兩個軸，構成人才評價的幾個維度。確定好這些維度以后，才干開發評價模型。咱們將每個維度的請求轉化為一些可被調查到的行動來進行模型規劃，評價時，司理評價的是轉化后的行動，而非根據直覺去評價那些維度。規劃好模型以后，咱們開始規劃評價的流程和體系。評價流程傍邊有三個主要因素，榜首個是東西，第二個是界說，第三個是辦法。
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1東西——九宮格評價
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九宮格是很多公司常用的人才評價的東西。咱們將被評價人員曩昔三年內的績效作為一個維度，一起將根據潛力的六大維度評價的成果作為第二個維度，然后把一切人“放入”九宮格中進行評價，這是運用東西的進程。
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2界說——按層級紛歧樣分類界說
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界說也很有意思，咱們對紛歧樣層級的人運用紛歧樣的潛力界說。比如說一自個現已到了level 9，那么和level 1的人對比，他再往上升的空間是紛歧樣的，所以咱們不也許拿一致的規范去衡量一切人。咱們公司是依照level1到level3，level3到level5，level5到level7，以及level7級以上來區分紛歧樣的潛能等級。
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有意思的一點是，那些坐落九宮格右上角的職工，即使他們的潛力和績效都很高，咱們也紛歧定會默認他們是公司的高潛職工。咱們會思考依照他地點的崗位以及他的工作展開線路，在將來的5年內他是不是能有兩個等級的提高,即咱們會調查這自個在將來五年內提高兩個等級以后會到達一個啥樣的程度，有沒有也許？假如不能，咱們便不會當他是高潛，由于假如公司沒有時機給他，又何須將他歸入高潛培育項目中去。
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3辦法——三級校準會議
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三級校準會議即是評價流程中的辦法?！叭壭省庇袃煞N，榜首種是依照層級來展開的三級校準：先是部分級，然后是功能級，最終是全部公司的地域級。這種“三級校準”會被大部分公司所選用，但咱們公司另辟蹊徑，一起選用了別的一種“三級校準會議”。凡是說到評價，都會講到評價的信度和效度的疑問，以此疑問為依托，咱們公司設定了三種等級的校準：
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榜首級：確保自個數據的精確性，以此來確保咱們對這自個的評價是客觀的；
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第二級：確保集體數據的精確性，以此來消除集體區別；
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第三級：脫節數據，將這自個當作一個全體來看待。
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首先，榜首級校準——確保自個評價的精確性。三年前，當咱們在晉級人才評價體系時，從前招集一切司理進行過一次評論，評論的內容是：蘇珊大媽和Lady GaGa哪一個是高績效職工，哪一個是高潛力職工？為啥？當時的評論十分劇烈。當咱們各自把以為她們是高績效職工或高潛力職工的理由記錄下來后，他們發現每自個關于高績效職工和高潛力職工的規范居然存在著很大的區別。在這個進程中，公司會把握住將來人才的需要原則，進行恰當的引導。這個做法成效不錯，如今咱們公司的司理簡直都已不再糾結“高潛力職工”or “高績效職工”這一疑問。在達成這個共識的基礎上，為了進一步消弭自個觀點對評價效度的影響，咱們會進行跨團隊乃至跨部分的校準會議，以確保關于職工的評價是精確的、客觀的，這始終是咱們所強調的一個基本原則。
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接下來是第二級規范——確保集體數據的精確性。在確保個別數據的效度的前提下，咱們需要看的是信度。在曩昔幾年傍邊，咱們發現兩個很有意思的表象：一個表象是亞洲區的職工的評分總體上比歐美區的職工評分低，即使同屬亞洲區，紛歧樣國家之間也存在明顯區別。另一個是做出產的職工的評分全體上比做銷售的職工全體評分低。為了尋求區域和功能區別存在的緣由，咱們選用數據剖析的辦法，對于大中華區、日本、韓國以及東南亞區域的數據進行了對比（如上圖）。經過剖析能夠看到,我國的評價樣本數據更趨于會集，我自個以為這也許與我國信仰的不偏不倚有關。別的，紛歧樣功能（出產、銷售、研制、采購、財務等）的評價數據也呈現驚人的區別性。推己及他，不難看出無論是地域亦或是功能所帶來的文化區別關于人才的評價成果都會產生必定的影響。所以，為了消除這種因文化區別性而造成的影響，咱們為紛歧樣區域、紛歧樣功能的人設定了紛歧樣的規范線，以此來確保高潛力人才的辨認進程不會呈現太大的誤差。
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在處理了打分的信度、效度疑問后，就到了咱們說到的第三級規范——脫節數據，將自個當作一個全體來看待。數據剖析出來以后，咱們會為每一個要害人才做一自個才檔案。除了定時更新人才檔案中的數據以外，咱們還會經過多種途徑給這些人才供給展示自個的時機，例如“領導力午飯”、“工作速配對話”、“評價基地演講”等，讓這些人才作為一個個活生生的人呈如今管理層面前，而非一些嚴寒的數據。
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固然，在辨認高潛力人才的道路上存在著各種痛點、誤區，并且辨認的辦法也需要不停地揣摩、改善，但是咱們并不會由于這點艱難艱險就改動咱們發掘、培育高潛力人才的決計。咱們的人才評價體系就如同安卓系一致樣，和蘋果體系對比，愈加開放。在修整人才評價體系的道路上，咱們善納雅言，不停地在目標和流程上做出準確的調整，雖然這幾年所做的僅僅小小的改動，但是咱們相信點滴匯成江河，這些纖細的改變會引領咱們的人才評價體系步入簇新的3.0時代。
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