為什么很多企業的績效考核員工不待見，公司不受益？績效指標設計呆板、套路是一個重要原因。可能有人會問我們按BSC、KPI等方法，從戰略目標逐級分解，采用SMART原則設計出來的指標怎么會有問題？但是，隨著商業環境變化，績效指標設計理論已經滯后于實踐。可以說，這樣的套路設計出來的績效指標問題可能非常大。
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績效指標設計通常有兩條路徑：一是通過工作分析，識別各職位的關鍵績效領域，從中提取績效指標。比如采購，核心職能是保障生產物資按時、按質、按量到位，同時合理控制采購成本。基于此職能，采購的通用指標：物料到貨及時齊套率、物料到貨合格率、采購成本下降、原材料庫存周轉率等。
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接下來就是目標值的設計，一般會要求SMART原則，量化指標；另外在目標值設定上采用基礎值、目標值和挑戰值的三段法。
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為什么這一理論套路設計的指標會有問題？我們以幾個常見指標為例來分析：
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銷售額是企業考核銷售人員的通用指標，一般來說，銷售人員的收入=銷售額（回款）×提成系數。當然，大部分企業還會加上回款率之類的指標。這一指標實施，就算回款正常，也經常會出現銷售人員考核優秀，企業業績低下的情況。我的客戶中有不少這樣的案例，銷售額3億多，公司純利潤不到400萬；銷售額1.5億，利潤不到5萬；……。是不是有點不可思議，但這是事實！為什么會出現這種現象？公司產品可以分為新產品，老產品，無論新老又可以分為價格高/利潤高和價格低/利潤低的產品，那么，銷售人員最愿意銷的是什么產品？
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采購到貨及時齊套率和及時發貨齊套率，表面看這兩指標是很好的衡量供應鏈水平的指標。但經不起推敲，正常來說，沒有哪個企業會把目標值設為100%吧？那我們假設目標值是99%，以月度為考核周期，假設每個月都達標，那么意味著還有1%是沒有及時齊套的。如果這1%恰好是一些重要客戶訂單，或者對搶占市場有重要作用的訂單呢？
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再如研發常見的考核指標：軟件BUG數量，如果一個程序員寫出的軟件沒有一個BUG，但是客戶認為這個軟件操作復雜，BUG為0又如何？
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對于績效指標的設計，建議參考以下幾個原則：
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1、 客戶（含內部客戶）導向
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設計者需要站在客戶的角度，考慮客戶的真實需求是什么？比如，及時發貨齊套率，這一指標是沒有客戶導向的。及時發貨齊套是指由企業發出，以發貨單為檢查控制點。然而，對于客戶來說，貨是否及時齊套到達現場才是真實需求。比如企業方是按時發出，但運輸過程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時齊套嗎？這一指標改為及時齊套到貨率是否更合理？
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再看內部客戶，如考核HR的招聘到崗及時率，通常是以新員工報到為檢查控制點。但對于用人部門來說，他們的需求是到崗的這個員工是合格的。新人報到是及時了，但這個新人是否符合用人部門需求？如果試用期不合格，是否意味著這個崗位不但沒有及時招到人，反而延長了時間？基于客戶需求，對HR這一工作評價指標設為新員工轉正達標率是否更合理？
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2、 WBS原則
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相對于SMART原則，在實踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項目管理重要工具，強調：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過WBS，將項目最終交付成果逐級分解到最小工作單元并形成具體工作計劃。這一過程實際上也包含了SMART，但比SMART更詳細。我們將項目交付成果視為績效目標，WBS則為我們實現績效目標提供了詳細的工作規劃和日程，使員工達成績效目標的路徑更為具體和清晰。
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接下來就是目標值的設計，一般會要求SMART原則，量化指標；另外在目標值設定上采用基礎值、目標值和挑戰值的三段法。
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為什么這一理論套路設計的指標會有問題？我們以幾個常見指標為例來分析：
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銷售額是企業考核銷售人員的通用指標，一般來說，銷售人員的收入=銷售額（回款）×提成系數。當然，大部分企業還會加上回款率之類的指標。這一指標實施，就算回款正常，也經常會出現銷售人員考核優秀，企業業績低下的情況。我的客戶中有不少這樣的案例，銷售額3億多，公司純利潤不到400萬；銷售額1.5億，利潤不到5萬；……。是不是有點不可思議，但這是事實！為什么會出現這種現象？公司產品可以分為新產品，老產品，無論新老又可以分為價格高/利潤高和價格低/利潤低的產品，那么，銷售人員最愿意銷的是什么產品？
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采購到貨及時齊套率和及時發貨齊套率，表面看這兩指標是很好的衡量供應鏈水平的指標。但經不起推敲，正常來說，沒有哪個企業會把目標值設為100%吧？那我們假設目標值是99%，以月度為考核周期，假設每個月都達標，那么意味著還有1%是沒有及時齊套的。如果這1%恰好是一些重要客戶訂單，或者對搶占市場有重要作用的訂單呢？
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再如研發常見的考核指標：軟件BUG數量，如果一個程序員寫出的軟件沒有一個BUG，但是客戶認為這個軟件操作復雜，BUG為0又如何？
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對于績效指標的設計，建議參考以下幾個原則：
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1、 客戶（含內部客戶）導向
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設計者需要站在客戶的角度，考慮客戶的真實需求是什么？比如，及時發貨齊套率，這一指標是沒有客戶導向的。及時發貨齊套是指由企業發出，以發貨單為檢查控制點。然而，對于客戶來說，貨是否及時齊套到達現場才是真實需求。比如企業方是按時發出，但運輸過程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時齊套嗎？這一指標改為及時齊套到貨率是否更合理？
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再看內部客戶，如考核HR的招聘到崗及時率，通常是以新員工報到為檢查控制點。但對于用人部門來說，他們的需求是到崗的這個員工是合格的。新人報到是及時了，但這個新人是否符合用人部門需求？如果試用期不合格，是否意味著這個崗位不但沒有及時招到人，反而延長了時間？基于客戶需求，對HR這一工作評價指標設為新員工轉正達標率是否更合理？
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2、 WBS原則
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相對于SMART原則，在實踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項目管理重要工具，強調：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過WBS，將項目最終交付成果逐級分解到最小工作單元并形成具體工作計劃。這一過程實際上也包含了SMART，但比SMART更詳細。我們將項目交付成果視為績效目標，WBS則為我們實現績效目標提供了詳細的工作規劃和日程，使員工達成績效目標的路徑更為具體和清晰。
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如果把項目替換成某績效指標，子項目替換為子指標，我們可以看到，經過WBS分解，能將每一個績效指標分解成為任務，最終落到每一個員工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在績效管理應用的典范。在華為，也是應用這一原理，采用PBC模式來完成這一分解過程，非常值得借鑒。
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3、 自上而下原則。
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目標值的設定一定是自上而下，不能自下而上。不少企業將自下而上視為“要我做”向“我要做”轉變的方法。認為員工自己設定的目標，他們將積極、主動地努力達成。但大家可以檢討一下，尤其是公司有采用這種方式的朋友，這種模式下員工提出的目標唯一評估因素是自己是否可以達成，至于這個目標是否能支持公司戰略或經營目標的實現則成為盲區。
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這里有一個最樸素的道理，除了老板，自上而下，有誰會愿意自己給自己設計一個可能會對自身利益產生風險的目標？因此，目標值的設計必須自上而下。自下而上怎么應用？在目標值自上而下分解之后，自下而上的討論達成目標所需條件、進程、方法等。
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? ? 注：也許有人在好奇大牛360是個什么東東，最近在各大平臺一直出現的大牛360是怎么回事？這里先簡單透露一下：
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