獵頭公司培養人才有諸多理由，改造人才有必要嗎？什么樣的人值得培養，什么樣的人根本無法改造，又怎樣識別呢？
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一家獵頭公司在創業初期聘請了一個能干的項目銷售經理Jack。Jack很有干勁，而且具備較強的專業背景和豐富的客戶資源，業績很出色，很快被提升為項目銷售總監。但是Jack的下屬及合作部門經常抱怨他脾氣暴躁、情緒容易失控、遇到復雜問題會亂方寸，還亂罵人。Jack的下屬因為忍受不了他的“神經質”而紛紛離開。獵頭公司老板張總很器重Jack，多次與他溝通談話，每次談話結果都是Jack非常誠懇的承認自己不夠成熟，一定會好好歷練自己。但他的問題始終沒有解決。
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更有甚者，在一次極為重要的項目投標前夜，Jack感到壓力很大而且非常煩躁，他找朋友陪他喝了很多酒，結果第二天因宿醉沒能按時出現在客戶投標現場，使得獵頭公司失去了贏得行業標桿客戶的機會。因為這次“事故”導致獵頭公司內部對Jack有意見的人一致要求辭退他。但張總認為Jack的業務能力和客戶關系非常難得，獵頭公司現階段急需人才，所以力排眾議留下了Jack。但是Jack非常沮喪，而且始終擔心自己在獵頭公司的地位。一位熟悉Jack的競爭獵頭公司老總借機找Jack喝酒，面對誘人的薪酬條件和暖心的恭維，Jack同意跳槽。
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張總很焦急的找我商量如何挽留Jack，他承認Jack有缺點，但是相信如果給Jack足夠的時間去歷練，一定能有所改觀。我給張總看了一張關于素質模型的圖：
員工在崗位上的知識、技能、職業行為等外在表現，可以在工作過程中通過培訓和學習而得以提升和改善，并在短期內就表現出績效（例如：初級員工可以通過學習新的知識和技能成為資深的專業人員）；而個性/品質、內驅力、自我概念等等內在動因是員工從幼年開始在家庭和成長環境中逐步養成的，這些“秉性”往往決定了員工能否長期持久的發展，獵頭公司可以激發但很難改變其業已存在的“秉性”。
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上述案例中，Jack在情緒控制等基本素質上顯然比較弱，這樣的人很難承擔復雜程度高、壓力大的工作，早晚會在關鍵時刻掉鏈子，而且這些基本素質是無法在短期內改變的。所以，我建議張總不要挽留Jack，而且我預言Jack到了競爭對手那里，早晚也會出事。
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盡管張總有所惋惜，Jack最終還是去了競爭對手那里。不到兩年，Jack因為與同事意見不一致而發生了激烈的沖突，最終被該獵頭公司辭退。
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我們作為創業者，好不容易拉起一支團隊開始磕磕碰碰往前走。找人不容易，所以很珍惜加入團隊的每一個人，尤其是那些具備某些特別專長的人。一旦他們做出了令人滿意的業績，我們都很寬容甚至遷就他們的缺點，盡管有些缺點很難令人容忍。在這個時候，我們需要做一些分析，他的缺點是屬于外在表現的問題還是內在動因的問題？對于外在表現的問題，我們可以通過培訓等手段讓他得以改善或者提升；對于內在動因問題，則千萬不要抱有可以“改造”的幻想，而是要仔細甄別：如果這個內在動因的缺陷風險大甚至會造成巨大后果（例如Jack所在的銷售總監的崗位上），要么把他調整到他能勝任、且風險略小的崗位上（在Jack的案例上，就不要提升他做銷售總監，而是繼續保留銷售經理，并通過其它方式進行激勵），要么就是堅決的辭退，以免他給獵頭公司造成難以承受之損害。
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獵頭公司不是學校，獵頭公司不是為了改造人而存在的，而是為了用好人創造績效而存在的。即便是在人才稀缺的創業初期，獵頭公司也需要明辨人才，哪些人才要培養，哪些人才要合理安排，但無論怎樣，改造人是個不切實際的奢望！
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