本人研發經理，有一個在技術上有能力而且比較強勢的上級（副總），很多研發的工作他都直接參與，大部分時間都越過我。這只是問題之一，上級想法特別多，想到什么就立馬要工程師修改，完全不考慮之前定的目標，也不考慮技術修改需要涉及到得其他問題（需求、成本、進度等）。等到工作無法按計劃執行時，又責怪我及工程師，批評我們執行力差。嘗試過幾次溝通，說的委婉一點上級不理解，說的直接一點上級不接受，反正說來說去都是我們自己的問題。 最近這段時間很是苦惱，還請各位指點一下如何和上級溝通，謝謝！
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我說的話你可能不接受，覺得難聽。
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看到你寫的這些事情我有個感覺：你個人能力很一般，個性有點固執，很要面子。
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1 第一個問題你就把上司避開你的事請就說出來，這個說什么問題？第一上司根本不認可你的工作能力，第2你很要面子。
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2 我覺得作為研發，很多時候都是想起什么就可能改什么，你說他不考慮后果估計是他實踐經驗太少，
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3 你的工作能力可能欠缺，如果你能力強，別人設計的方案不行，我設計的就是可以，上級就不會責怪你。說白了，我設計的方案就是比其他的強包括上級。我估計你還沒有一個項目能讓你上級信服的。
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我有點挑毛刺了，希望你不要見怪。
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我覺得上級想越職就讓越，別在乎他，說明他對你不滿意。如果你真有能力，你要找個機會讓他不會小看你
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別說了，這不一定就是人家的問題。
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這種問題，我一般根本不看細節。我覺得沒有必要看細節，人家能做到副總，可不是小小項目經理這么簡單，公司一定有很充分的理由，一定對他的作法或者能力有硬性的需求。換言之，他的做法在你看來是有問題的，不合適的，但從公司的角度看，也許正是需要的。
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你應該做的是暗中配合，全力支持，在他的要求和框架內，充分發揮你的作用，共同完成任務，實現目標。這就是你的價值。
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當然，如果可以在一些事情上做的更好，你可以在合適的機會，從側面提醒，或者按你的方式做一個更好的樣例。但不可以這樣就否定一個副總的行為，那是極不合適，對你的發展極為不利。
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十大獵頭公司：
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看到評論都說是你的問題，我也不是特別了解情況，但是建議你調整一下心態，換個角度思考問題，從你上級的角度考慮考慮，假如你是副總你會怎么做呢，考慮到公司的利益你又會怎么做。也許你會看到不同的結果，會有新的看法。
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有以下幾點建議：
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1、首先：主動溝通，碰到了方案、想法，或者任何問題，主動的郵件抄送、知會，抑或主動當面匯報。目的：了解領導的研發、管理思路，尋找差距。
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2、了解了領導思路后，在管理的大方向上，一定與領導保持高度一致；在重大的方案制定前，要把領導看成你團隊中最重要的成員、技術專家看待、多征求領導的意見，讓領導從技術指導層面，融入你的團隊中；在具體的技術細節上，要勇于承擔，強調執行力。
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按照你所說，你的領導，肯定也是從底層程序員一步一步干上去的。
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可以說，他今天經歷的事情，他一定同樣經歷過。
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所以，仔細想想：
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你有沒有什么地方，讓你的領導覺得不“越級”干預，問題就無法解決了呢？
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你所謂的“委婉溝通”，是不是委婉的告訴領導，讓他不要插手呢？那你有沒有真正的了解過，他為什么非得要插手呢？難道真的是他副總的工作太清閑？
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金融獵頭公司：
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為什么以上這些評論家大多數都把矛頭指向樓主，做到副總就一定是有能力的嗎？看問題要客觀，如果這件事發生在自己的身上，你們也會像你說的那樣嗎？
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房地產獵頭公司：
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事實上這個問題已經不是溝通的問題了；
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我也有等同的經歷，如果說上級有能力還好說，但我個人認為我的上級相比我而言入司早幾年，混多了幾年而已；
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我談談我的看法：
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1、職位越高，宏觀面要把控的更多，就如您談到的想一出是一出沒問題，但需考慮到一系列的連帶關系，現在分工這么細化聯系這么緊密的情況，每個點都不是單獨存在的；
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2、上級沒有反思和總結的習慣，出問題不從自我開始剖析查找，一味找外界的原因是不合格的領導，沒有不行的下屬只有不上進的下屬，問題出現要從多角度找關鍵點，只有解決關鍵點才能做到有備無患；
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3、沒有包容性，說白了就是胸懷比較的zhai，或者說不夠大氣不夠擔當，執行層出問題處理執行層，但戰略層出問題就不能一味的埋怨執行層；
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4、此種情況，結合我個人，已經改不了了（四十多歲的上級職業風格已經形成，況且沒多少水平的時候也怕在離開這個公司在去拼了，求穩心態害死人），溝通多少遍也不會有改善，擇良木而棲；不愿擇良木那就只能忍著等著，等機會吧；
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祝好運！
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撇開研發能力不說, 我個人覺得你們在溝通方式, 或表達方式上存在很大問題.
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我也是研發出生,也曾經遇到和你類似的情況, 其實這種事情(比如"等到工作無法按計劃執行時，又責怪我及工程師") 這是很正常的, 因為他是副總. 你也確實執行力差, 因為你作為下級并未針對副總的做事方式去做匯總和及時反饋.
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我之前的做法是: 溝通, 口頭溝通, 書面溝通, 并且我會將所有發生的問題做匯總并做統計分析, 告訴上級有多少問題是因為這種溝通問題導致的, 損失了多少人力,多少時間. 并且你要給出解決方案. 比如隨意更改技術參數, 導致的其他損失和可能發生的問題, 都需要匯總出來并與上級溝通.
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你要做技術兼管理, 就必須學會預判, 在事情發生以前去做評估, 以前領導對我的東西有任何修改, 我會將所有可能導致的問題, 人力及物力可能的消耗, 最后責任承擔都會理順溝通, 這個過程是辛苦的. 但是你必須得做, 因為你是部門經理你無論因為誰來干涉導致的問題到最后理不清就是你來承擔這個責任, 你不想辦法改善和溝通, 那你就走人, 這是最簡單的.
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1,與領導坦誠相待，學會主動溝通
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2,溝通注意場合，選擇溝通時機
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3,了解領導內心，給予適度恭維
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總之，下屬與領導溝通他存在的問題，要講究方法、運用技巧。況且，與領導進行有效溝通，保持良好上下級關系，不是人格扭曲，不是狡詐詭譎，不是欺上瞞下，不是阿諛奉承，也不是人際交往異化流俗，而是為人處世的一門學問。
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個人認為這個問題的出現不是溝通不溝通的問題，和人與人之間的性格和處理方式不一樣。
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作為領導他應該是對項目的整個運行情況是有了解的，作為領導你可以提出意見，如果不滿意你可以和負責這個項目的人員說，人員改正，或者提出不滿的同時可以給出滿意方案，會減少很多時間，提高效率，領導之所以為領導是要領著大家完成目標而不是拖累進度，他應該是運籌的總指揮：
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作為跟進項目的人員運用自己的專業，在項目完成的結點中做好自己的工作，如果計劃有變就看領導怎么安排的，自己的心態還是很重要，畢竟最后項目完成了，榮耀是領導和公司的，沒有完成，承擔大責任的是領導。
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如果和領導關系好你可以適當的提出他所存在的問題，如果不好，那你怎么說他都不是認可的，因為他對你這個人都是不認可。所以這個就慢慢了解他的秉性再對癥下藥。
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上海獵頭公司：
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從溝通的角度來說，無論什么問題如果你沒有決策權那么你要做的就是把集中解決方案及每個解決方案的優劣及你 個人的意見提交個決策者，如果你是決策者就把你的結果告訴上級，無論出現什么問題都需要竟可能的自己面對和解決！
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深圳獵頭公司：
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要想解決一個問題，首先必須學會認識問題和社會趨勢。
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我們應當注意這樣一個事實——中層往往是企業中疑問最多的一個階層。
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為什么會出現這種現象？因為我們已經身處馬斯洛需求的中高層—— 當物質日益豐饒，“情感、尊重、個人價值和自由”將替代生理和安全，成為人類最大的本源需求和激勵動因。就企業而言，高層管理者因為有權力護航，這種需求比較容易滿足，所以他們大都【負感受】較少；基層員工是赤足者，沒有中層干部那么多患得患失，切換成本小，這里不如意大不了換個地方來滿足需求，所以【負感受】也少；而中層干部居于夾心層，既沒有高層的重權，也沒有基層的灑脫，每天都在左右壁壘中徘徊，【負感受】與日俱增，這種心理亞健康狀態已經成為現代管理學的研究焦點。
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中國不像西方，很少有人關注職場心理學，企業也不會花時間研究員工心理輔導，更沒有合作的心理顧問，所以如何客觀認識“中國企業特色和中層干部困局”，以“疏導代替指責、多建設少教條”才是化解矛盾的首要課題。
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其次，研究問題——找到“哪些是可以改變的，哪些是必須妥協的，哪些是需要等待的”
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就本案例而言，不妨做如下梳理：
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1.必須妥協的：
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___1.1_上司的性格：一般來說，能力強的人都會比其他人更多自信和強勢，這是天性，換成自己也會一樣，不是上級的個人瑕疵，所以應該學會接受這種人性規律。從職場心理學來說也是他們的心理癥結，克服它需要太多個人與社會努力，因此最好不要把精力和希望放在成年人的個性改造上，這樣既不明智，效果也不好。
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___1.2_固有壁壘：墨菲定律告訴我們，其實誤差比正確更具有必然性。企業也好，個人也罷，總會有這樣那樣的問題，唯有事實才能檢驗對錯，而且改錯效果還要看企業或個人的學習能力。這些都是職場中的固有壁壘，如果你的企業允許這種錯誤，你的行業就是這種風氣，你的上級也有這種工作習慣，那么你的最佳選擇就是“坦然接受，改掉所謂的【矯正強迫癥】”。
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2.可以改變的：
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___2.1_自療能力：從你的文字看，我并不認為你是一個心理問題多多的狹隘者，更沒有過度偏激，你只是迷茫，就像我們每個人都會出現的迷茫一樣。而且你的文字充滿誠懇和積極，期望能找到答案和解決之道。所以不妨利用你的正能量，勇敢地放棄自己那些非原則要求，時常提醒自己其實有些部分沒那么重要，放棄并不會變得更糟。當你學會弱化妥協之痛、擁有更高超自療能力后，一切肯定會慢慢變好。
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___2.2_固化思維：大家都說工科生比較缺乏變通，你可以自測一下僵化率，看十個問題里有多少是自己愿意變通的，變通的程度又有多大。很多時候，指標法比我們想象的更有用，它可以幫助你更好地認識自我、優化自我。
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___2.3_個人選擇：當你覺得這條路已經走到盡頭，最好的方式肯定是及時止損和退出。
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3.需要等待的：
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___3.1_環境鴻溝：成人性格也許不會隨著時間改變，但環境一定會。要知道，等待也是一種積極改造環境、正向應對事務的方式。
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___3.2_挫折教育：如果你認為自己是對的，不妨等現實給決策者教訓；如果你不確定誰對誰錯，同樣也可以等事實去揭曉。
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___3.3_事實真相：或許你現在遇到的并不溝通問題；又或許癥結不在你或上級身上，而是客觀原因導致當下格局......但這一切都需要你耐心等待，避免過早下定論的暈輪效應。
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最后，解決問題——高屋建瓴勝于螞蟻搬磚，戰略思考勝于莽撞行動
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因為退一步看，你提的具體事例只是上下級障礙之一，而上下級障礙又只是中層干部遇到的常見問題之一，所以重要點在于自上而下的深度思考，而非自下而上的碎片化行動。當你明白這些現象并非特例，也不拘泥于太過細小的問題，很多困難就會迎刃而解，同時你也能從中成長為一個高層決策者。
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