在組織人才甄選，尤其是關鍵管理人員的甄選中，“相馬”模式明顯優于“賽馬”模式。而勝任的伯樂和有效的“相馬工具”，是相馬成功的關鍵。組織管理者可以通過群體選擇、標準確定、效用最大化的應用決策這“相馬三步曲”來優化甄選決策，有效配置人力資源。
上個世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長兼CEO決定退休。隨后，公司接洽了
it獵頭公司委員會，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會針對 CEO崗位提出了15項要求，構成了一個勝任能力模型的基本框架。如何構建這個勝任能力模型？這是獵頭委員會工作的關鍵，因為它構成了“伯樂相馬”的主要 標準。若標準失據，“相馬”必敗無疑。
一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業的CEO，必然要是該行業內的資深人士，有著廣泛的人脈關系，具有信息和高科技行業的工作經驗。獵頭委員會依 據這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?6?1韋爾奇、比爾?6?1蓋茨等統統在內。但這場聲勢浩大的“相馬”活動的最終結果卻出人意料，獵頭委員會選擇了全 無行業經驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業經驗”的要求。?
獵頭委員會認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業的領導人，能夠從戰略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業的 工作經驗”這個標準后面還有一個注解，即“杰出的商業領導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。
獵頭公司對企業面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業資深人士”傳統的勇氣，是一位優秀伯樂所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。
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