HR陷入一個怪圈已經由來已久，這可能是由咨詢公司帶頭做出來的，也就是方案（規劃）做得越細，越感覺靠譜、專業。一時之間，大家都學會了做個“專業的”HR，只要方案中沒有用模型、工具的，基本就是不合格的計劃；方案中用一些模型或工具的，看上去好像剛剛入門；如果能夠在模型中再套一個模型或是在工具中在加一個工具，那就有點“專業”的意思了。這其中最普遍的、最常見的莫過于繁雜的公式：筆者曾經見過一家公司的薪資績效公式，復雜到被考核對象幾乎沒有一個能理解，同樣，做薪資績效的人如果不能經過多次反復的培訓，基本不會進行計算，該公司HR負責人表示我們已經考慮了所有影響績效的因素并將它們轉化成了公式。于是筆者問：“重點因素在哪里？”答曰：“都是重點！”這簡直是哭笑不得。
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接下來，我們用《道德經》中的“道、法、術”來理解企業中的管理。首先，道指的是規則、自然法則，屬上乘，在企業管理中，我們可以理解為人性、客觀規律、價值觀、被證明過的管理理論等；其次，法指的是方法、法理，屬中乘，在企業管理中，我們可以理解為實現“道”的指導方針和思路，比如，制度、流程、方法論、模型等；最后，術指的是手段、方式，屬下乘，在企業管理中，我們可以理解為工具、具體操作方法，“術”可通過練習獲得，亦可通過對 “法”的推理而產生。通過以上闡述，我們很容易就發現所謂模型和工具都是停留在“法”和“術”的層面，而“道”指明的是正確的方向與目標，如果我們在企業中做事能夠得“道”，及時效率低一點，企業永遠會前進，但是如果不能得“道”，及時“法”和“術”使用得再熟練也不可能產生效率。接下來，我們就來看一下人力資源任務中的“道、法、術”。
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首先，績效做了強制分布后，還要不要再衡量一下績效的絕對值？很多HR都已經習慣了強制分布，就好像績效沒有強制分布就是不夠專業的，于是乎很多HR為了精進對于評估結果的應用，得出強制分布后，還要符合績效的絕對值達標，比如，在設置強制分布A占比10%后，A的具體完成數值還要達到原定目標的150%以上。這是“術”的一步，目的在于想管控達到A的員工數量（有些HR會解釋，如果大家做的都不夠好，那么沒有A類員工也很正常，而是否做的好，要看當初的績效目標），但是從“道”的層面分析可以得出完全不合理的結果，因為強制分布是為了保持團隊持續奮斗，并按照效率來給員工績效獎金，可是，對于員工的絕對值績效的“術”的前提假設是組織績效目標必須合理，在實際工作中，組織績效的合理性是很難把控的，一方面，商業環境不斷變化，并且歷史數據又不夠充分，很難制定合理績效，另一方面，組織績效的制定與CEO的期望直接相關，如果公司現狀與CEO期望相差較大，結果可能是大部分人都超過了原定目標的150%以上，也有可能大部分人都沒有達到，那么出現以上矛盾的結果會怎么辦？所以在“道”的層面，制定績效的絕對值是多此一舉，另外，績效管理重點在于培養和衡量人才，而非考核人才，這樣，制定績效的絕對值指標就會偏離原來想要達到的“道”層面的目的，因為如果沒有人達到績效目標的120%，但公司確實在行業中占據領先，員工該如何理解公司績效這件事？
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其次，HR統計和評估中量表的專業性，到底是李克特量表專業還是沙氏通量表專業？如上圖所示，大多數HR會選用沙氏通量表來幫助評價者衡量事物，比如，衡量內部講師培養的結果，又或是學員用來衡量講師的上課效果。從“術”的層面上，確實沙氏通量表的評價準確性和效果上會比李克特量表更精準，并且沙氏通量表具有樣本數為1，衡量的意義，而李克特量表需要一定量的樣本數，但是如果我們針對上述兩種類型的量表有研究的話，那就可以知道，在“道”層面上，沙氏通量表因為制作要求嚴格，基本上無法進入實操階段，而沙氏通量表在統計測量上幾乎已經淘汰。也就是，沙氏通量表制作的第一和第二步幾乎無法實現，因為成本太大（第一步：收集大量的與要測量的態度有關的語句，一般應在100條以上，保證其中對主題不利的、中立的和有利的語句都占有足夠的比例，并將其分別寫在特制的卡片上。第二步：選定二十人以上的評定者，按照各條語句所表明的態度有利或不利的程度，將其分別歸入十一類。第一類代表最不利的態度，依次遞推…，第六類代表中立的態度…，第十一類代表最有利的態度）。所以，從“道”的層面而言，我們在HR統計工作中選用的量表應該為李克特量表，因為只有李克特量表才能真正確保最后測試結果的信度和效度。
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第三，根據強制分布結果，最后再次設定績效系數，認為這樣做更公平？我們很多時候會認為強制分布比例之后并不能達到公平的效果，比如很多HR會有這樣的疑問：團隊之間有差距，那么好的團隊A類員工應該多一點，差的團隊A類員工應該少一點？這個看似最公平的理由，于是乎設計出了根據團隊的評級再次設計績效系數的結果，比如，上圖所示，如果團隊的績效被評為A，則員工的績效評估占比為A占20%，B占30%，C占40%，D占10%；如果團隊的績效被評為D，則員工的績效評估占比為A占0%，B占5%，C占70%，D占25%。從“術”的層面上貌似更公平了，優秀的團隊產出更多的A類員工，鼓勵團隊更優秀，可是從“道”的層面卻得到相反的結果：原本員工績效的強制分布鼓勵的是部門內部的競爭（優勝劣汰）和部門間的協同（共同實現組織目標），如果上述績效方式得到的實施的話，就會出現兩個問題，第一，職能部門與業務部門產生隔閡，業務部門不支持職能部門則職能部門無法完成績效，同時，業務部門中又以銷售最不需要任何支持，因為一般公司會認為銷售是利潤中心，于是銷售就習慣了單打獨斗，把銷售技巧和銷售人脈放在更高的地位，導致全公司都沒有績效；第二，當員工知道績效系數后就等于知道了上級領導的績效，于是績效不夠好的部門，員工就會對其上級領導心生不滿，為了完成績效，上級領導則會采取努力完成自己部門績效而不支持其他部門績效的行為。所以，在“道”的層面理解，根據不同部門設置績效系數，只會導致競爭文化濃烈，而在企業內，競爭與協同應該是一對平衡體。
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最后，所謂結構化前的“專業”測試是否真的有效？現在在北、上 、廣、深、杭等城市在甄選人才中制作勝任力模型，并根據勝任力模型進行結構化面試已經不是什么新鮮事了。可新鮮的卻是，在結構化面試前，很多公司有給出了所謂的“專業”測試，這些測試并非崗位的專業性（如果是崗位的專業性則視之為合理），而是行業的“專業”測試（比如，是否知道周鴻祎是做什么的？又或是ofo的商業模式是什么？又或是請你談一談對《騰訊沒有夢想》這篇文章的看法？），從“術”的層面看似更專業了，能夠把控行業，并且與候選的知識體量有關，但是從“道”的層面上看，其實多此一舉，因為勝任力模型已經涵蓋了一個崗位所需要從事的專業人員的能力，跳出這個模型再去考核候選人的能力，其實對績效并沒有影響，除非考核的內容本身就是勝任力模型中的內容，再則，既然選用的是勝任力模型，那么考核的方向一定是冰山下的能力，而并非專業能力。一般一個專業人才從事崗位20年后他的專業知識已經很難再有新的提高，但是這時候卻發現兩個工作20年的候選人入職后的績效表現完全不一樣，這就在于勝任力模型對于冰山下能力的把握。所以就不存在什么勝任力模型之前的測試了！
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綜上所述，其實在人力資源管理乃至企業管理中，都會有很多類似“道、法、術”混淆的問題，當我們理解一個任務或問題時，我們首先要從“道”的層面去思考問題，把握“道”需要實現的目的，然后，再以“法”作為“道”的指導方針和思路，通過對制度流程的設計去實現“道”，最后，才是“術”的設計，也就是我們如何通過更好地實現“法”而選用的“術”（工具、手段）。現實中，往往從“術”的層面出發去解決問題，這種專業人員的誤區，我們常常稱之為“炫技”。當一個專業人員常常喜歡炫技的時候，我們要提防他是否忽略了“道”，是否與企業的目標方向已經不一樣了，所以，在企業專業領域，我們講求的是悟“道”！
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