2年前離開老東家的時候，從沒想過自己會從此與本土的獵頭公司們結下如此深厚的緣分。自從接受第一家獵頭公司的邀請作為外聘的咨詢顧問開始，到現在我基本上成為全職獵企咨詢師服務以來，一直專注于服務本土獵企，幫助獵企老板和獵企管理者們實現公司的業績增長和突破各種困境，這幾年的實踐讓我慢慢的深深地喜歡上了這群有想法有魄力的可愛的獵企老板們， 但也真心為本土的獵頭行業感到擔憂和惋惜。
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近兩年來我服務了接近30家本土獵企客戶，與單純的培訓不同，咨詢是需要深入到企業中進行調研，對癥下藥，并跟蹤療效及時調整的一種深度服務，這幾年的經驗讓我對很多本土獵企的現狀有了很深入的了解，雖然我服務的獵企，整體的業績平均都實現了20%－60% 的增長，但是從這么多家的咨詢中我也看到很多的問題，我總結這兩年的所見和體驗，留下了四個感嘆號和一個問號。
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四個感嘆號是什么？
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1
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這么一群不缺目標和魄力的企業家，卻一直在經營著一個個“作坊”！
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我所有經歷的咨詢案，第一步必定是調研，而老板自然是很重要的調研對象，基本老板們的背景可以分為以下幾類：
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一類是做獵頭顧問出身，通常是做了5年左右有一定積累后出來創業，這類占絕大多數；
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一類是做HR或者互聯網招聘相關的出身，有一些相關資源，接觸過獵頭一段時間，對獵頭有所了解，覺得有前景就開了個獵頭公司的，這類占了少部分；
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一類是從沒有獵頭或者人力資源相關的經驗，但是經過朋友或者其他渠道了解了這個行業，覺得有前景，就開了個獵頭公司的，這類也占了少部分。
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很有趣的一個發現是，很少有外資獵頭的高管出來開創獵頭公司的，我猜測的一個可能是，外資獵頭高管通常收入不菲，創業的機會成本較高。 所以多數的本土獵企老板似乎有些先天不足，要么缺乏基層獵頭經驗，要么缺乏企業管理經驗，所以企業自然會有這樣那樣諸多的問題。 更有趣的發現來了，即使企業有諸多這樣那樣的問題，在過去10年，他們多數都很快的賺到錢了！
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天時地利帶來的機遇幫了他們，也害了他們，賺到錢當然不是壞事，但賺錢相對容易也掩蓋了很多公司的問題，讓過去10年中，本土獵企的體系化發展和外資獵企幾乎沒有拉近任何距離，很多公司像作坊多過于像企業，像團伙多過于像團隊，一群顧問湊在一起就成為了一家公司。
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2
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本土獵頭公司中看不到一家標桿性的公司！
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所謂標桿性的公司，意味著走在前面、先進，是學習的目標、模仿的榜樣，為行業制定了標準，但很可惜，目前在本土還沒看到一家這樣的公司能讓大家爭相學習和模仿，即使有些企業規模的確已經不小。
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為什么呢？ 通常我們會從一家標桿企業里學習的東西，一是精神，二是管理與體系，三是業務與技術。
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業務和技術在獵頭行業內從來不是個秘密，也不算是挑戰，精神類比企業文化，只可參考不可拷貝，強行灌頂可能灌出一個精神異常，那剩下的最值得學習的管理和體系呢？
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這即使在大型本土獵企中依然是個有待解決的問題。 而管理和體系的缺失讓企業的發展留下了很多不確定性因素，目前多數大型獵企還在還之前快速發展后留下的“債”，因為諸多問題會接踵而來，包括單產下降，人員流失率上升，公司業績和利潤的增長開始停頓甚至萎縮。
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這是我看到本土獵企目前面臨的最大挑戰也是最大機遇。
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3
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大家都在討論如何從顧問角度和老板角度去看待和解決公司中出現的問題，但很少有人討論如何站在公司的角度去看待問題！
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顧問和老板如果和公司對比，最大的不同在于身份，顧問和老板其實都屬于個人角度，而公司屬于組織角度，很多人會把老板和公司混為一談，但其實兩者有很大不同，契合老板利益的并不一定契合公司利益，雖然多數時候，老板會是公司的利益代言人。
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公司作為一個組織，目標永遠只有一個，可持續發展壯大的前提下是更好的服務于個人，而個人的目標非常多元多變，包括賺錢，健康，不太累，快樂，成長，體驗等等，甚至可能自我矛盾，而老板是一個擁有較多組織權限的個人。
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舉個例子，一個單子找不到人的這件事情，如果從顧問角度看這個問題，解決方案很可能是學習新的渠道方法、求助、合作，如果從老板角度看這個問題，解決方案很可能是找個有經驗的顧問來教他、自己教、投資花錢給顧問做技能培訓，但如果從組織的角度看待這個問題，大致會有兩個維度，一是什么時候解決；二是要解決的方法，如何改進體系降低該事件再次出現的頻率、降低以后解決該事件的難度。
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4
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大家都在討論如何培養出高產顧問，但很少有人在討論如何培養出能帶出高產顧問的Team Leader！
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怎么高效做單，做單SOP，提高轉化率等等，都是挺熱門的話題，老板們也普遍熱衷于探討別人的高產顧問是怎么培養出來的，然后周而復始的掉進一個怪圈，培養出一個高產顧問，讓他帶人，然后高產顧問變成了一個中產顧問，帶出了一個低產顧問，結果一個賺錢的生意逐漸變得不怎么賺錢。
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我多方調研的結果表明，問題的癥結在于老板多數都是用自己的經驗人格魅力在做管理，好處是前期能聚攏一批人創建公司基礎，壞處是經驗和個人魅力的影響寬度有限，當人數超過10人，效果會不斷遞減，這時候必須有中層，有梯隊。
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這時更糟糕的事情來了，老板的個性化管理，中層學不了。 管理和做單完全是兩個不同的技能，這時候當一個高產顧問學會了做單，開始學管理的時候，很可能會無所適從，自己摸索或者向老板學習都不容易，自然舉步維艱，帶人做出來的團隊業績可能還不如以前自己單干也就不奇怪了。
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然而管理難道只能靠經驗積累嗎？顯然不是，大名鼎鼎的MBA教的就是管理，很顯然，管理是有方法有工具的一門科學，是可以學習的。
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最后的問號其實是問自己的：咨詢師的服務寬度總是局限在自己的時間上，每個咨詢案通常在一年中需要投入15-20天，而一個咨詢師一年做到吐血也就只能服務十幾家客戶，如何突破時間限制，幫助更多獵企突破瓶頸呢？
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經過兩年的咨詢實戰，我發現成功的規律越來越趨同，而給客戶定制的方案中標準化內容占比從20%升到了60%，這讓我看到了一對多咨詢的新方式，因為如果沒有一個標準化程度足夠高的產品，一對多的咨詢方式耗費的時間不見得比一個一個來得少。 通過半年的籌備，很期待這次與30-45合作的獵企商學院的項目。
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我的觀點：成功獵企的孵化第一步永遠是孵化成功的獵企老板。
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你的改變還來得及，我們在30-45等著你！
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