之前跟大家也分享過，當我進了五大國際頂級獵頭公司中的一家后，發現獵頭的實際工作比外面很多人看到和想象的有著天壤之別。
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乾坤獵頭一直建議很多朋友，做什么事，別被開始的挫折和迷惑打敗。
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我的原則就是：你既然來了，開始play，就請一定要看看底牌！ 意思是你要學到某個行業的門道，讓自己成為這個行業的Top player。
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你要知道不斷努力和勤奮不是成功的必然保證，但是沒有不斷努力和勤奮，成功是肯定不可能的。天上偶爾掉下來餡餅是不能讓你飽一輩子的....
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進入了獵頭公司，乾坤獵頭才知道把我招進獵頭公司不是偶然事件，而是一整套嚴謹的招聘、篩選流程的結果。換句話說：沒有共產黨，王貴娶不了李香香！
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五大國際頂級獵頭公司的形成背景各不相同，以后乾坤獵頭會用單獨一集詳細講講這五大國際獵頭公司的前世今生：
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里面有雇員對雇主的背叛；里面有幾大護法長老對創始人的逼宮（有些狗血往事，會讓人跌掉眼鏡）
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所以公司文化，企業結構（合伙人分錢模式），交流風格也各不一樣。俗話說：人以類聚，物以群分……
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雖然每個公司都希望找到符合自己公司文化，言談舉止風格都比較符合自己公司形象的潛在獵頭顧問，但經過反復實踐，五大國際獵頭公司在選擇和發展潛在獵頭顧問上面都有一些共同基本原則。
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這些基本原則有的是寫在紙上明確規定的；有的是不成文的規矩，在老大們面試潛在候選人時，這些由他們自己把握。
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首先成為獵頭顧問，是沖著培養你成為合伙人的，這樣的人群有兩類。
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第一類：這類合伙人都是自己年輕時就進入獵頭行業，從搜尋助手、市場分析員等職位一路干起。
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這些從內部初級崗位培養起來的獵頭顧問，他們要想成功晉級成為合伙人都必須抱緊一個或者幾個更高級別的老大。
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道理很簡單，獵頭行業雖然沒有郭德綱所說的相聲界那么多師傅，徒弟的關系，但有兩點是一樣的：
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共同點：
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1）你上路需要有人帶！ 什么意思呢？在他們職業生涯的初期，他們是給公司里面資深獵頭顧問提供支持和輔助工作的。
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從簡單的打下手、干雜活兒開始。很多在獵頭公司工作的人之所以成不了獵頭顧問是因為不知道如何去和高級別的人交流。
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例如CEO，人事副總等。中國本土認為搞定了幾個人事的Sr. Manager 或者招聘經理就可以做獵頭的人一把一把的。看著孩子們越干越low，乾坤獵頭挺心疼的。
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而如何與人交流，如何與大的leader交流，是需要培養和自身修煉的。特別是要有機會跟著大合伙人去和客戶開會，去看大合伙人如何做BD。
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BD- Business Development 就是乾坤獵頭早年混IT，電信行業，我們銷售說的打單！即如何獲取業務。這個BD特別重要，因為它是很多人在國際獵頭公司能否成為合伙人的一個重要能力指標。
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就像在管理咨詢行業一樣，要想做合伙人，你自己必須可以不斷獲取新的業務，否則其它合伙人是不會養著你的。
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關于BD，乾坤獵頭也會單開一篇，因為這個打單的話題真是說幾天都說不完啊！
獵頭行業很多溝通的技巧和方法，如果沒有人教你，你沒有機會去在那些特定的場景里學習，一般人很難找到感覺，交流是一種藝術，要有感覺的這個度。
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試想一下：那些從年輕時就加入獵頭公司，從初級工作做起的人，他們就更需要有資深的獵頭顧問帶他們，因為他們沒有在真正的企業里工作過。
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記住：獵頭公司的架構和組織都比很多行業企業的架構簡單的多；很多復雜的業務，復雜的人際關系，復雜的決策場景，獵頭公司里都沒有。
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所以要想可以自信地和高級別經理交流，去與高級別經理做BD，這一類內部人才的成長，必須要有他們成長路上的“師傅”！
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2）既然有點師傅，徒弟的味道，第二個共同點就是：做事要謹慎，凡事要加個小心。
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因為作為徒弟，你就必須這樣對待師傅，在獵頭公司里也一樣：你必須拍著師傅，必須仔細地執行老大的項目，必須好言安撫，陪著小心地與那些與師傅熟悉的客戶和候選人……
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你做不好，可能老大就不給你講解如何打動高級別經理，不讓你參與大單子（高級別的搜尋項目）的工作，不把你推給海外其它辦公室的老大們……
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所以從獵頭公司初級崗位做起開，被稱為獵頭顧問的這類人特別辛苦，特別勤奮，同時也有過人的堅持，而且都很聰明乖巧！
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乾坤獵頭見過很多這類獵頭顧問，不分男女，他們都十分會迎合大老板的意思。
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記得一個在芝加哥的導師（他是乾坤獵頭以前那家獵頭公司的元老，摩托羅拉全球CEO 就是他給從高通找去的）告誡乾坤獵頭：
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“從獵頭公司初級崗位做上來的顧問，他們都特別聽話，知道討人喜歡。你以后別把話說那么直白，我們是個公司……”
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行業缺點：
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第一類從內部成長起來的獵頭顧問都是十分刻苦認真的。
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但是我們獵頭行業有個經典的行話：
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“在電視上看了一千遍賽馬，可以把馬經（關于馬匹的各種情況，分析報告等）倒背如流；但你還是沒在馬背上待過一次，你永遠不知道那馬是如何跑的……”
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這句話在美國獵頭行業的發源地，大家都特別認同。到了中國，由于種種原因，大家都降低了要求。
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這句話實際揭露了不僅僅是獵頭行業，也是所有咨詢行業的一個本身自帶的缺點，即使是麥肯錫的顧問也有這個問題。
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早年的咨詢服務在德國、英國、美國興起時，公司都不大，就是創始人和幾個同樣資深的專家型人物一起，給企業提供解決問題的外部建議和決策分析。
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因為這些人都是曾經做過、經歷過很多復雜問題，在某個行業工作過很多年，他們的經驗和分析能力可以幫助其它企業跳出困局或者更上一層樓……
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那時候那些個咨詢顧問都是實際在企業里干過，曾經在馬背上馳騁過的老江湖。
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但后來，為了業務的發展（畢竟掙錢是壓倒一切的目的，資本主義的本質就是利潤最大化），在老咨詢顧問們很難持續找到很多和他們一樣，從行業里出來的人的情況下。
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于是他們運用西方科學體系思維——記錄下特征，總結出規律，建立健全案例庫，形成不同的方法論，流程步驟……
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把一個復雜的問題簡化到可以讓剛畢業的MBA，拿著有125個問題表格，去和CEO，COO對話，反正這125個問題一定有三到四個打中你們公司的問題……
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其它流程接著隨之而來。獵頭行業也是如此，雖然沒有機會騎過馬，但給客戶講解什么樣是好馬，這匹馬從屏幕里的表現看出是什么樣的馬已經是一個普遍現象。
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